創(chuàng)造客戶，企業(yè)是什么?多數(shù)人的理解是企業(yè)就是一個創(chuàng)造利潤的組織，創(chuàng)造利潤是檢驗業(yè)績績效的唯一標準。但是美國著名管理學(xué)家彼得德魯克認為，利潤之于企業(yè)雖然必要，但并不是企業(yè)存在的唯一目的，企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造客戶，而一切以客戶為中心的華為，恰恰深刻地踐行了德魯克對于企業(yè)這一定義，以產(chǎn)品為媒介，將尋找客戶需求，滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價值作為企業(yè)發(fā)展的根本目的。
痛點不痛。
接受過中醫(yī)理療的人都知道，當醫(yī)生摁中了我們身體經(jīng)絡(luò)的某個痛點后，往往會讓我們痛得大叫，這時我們會對醫(yī)生產(chǎn)生一種莫名的信任感，覺得醫(yī)生的醫(yī)術(shù)很高明，企業(yè)也是一樣，如果你能快速擊中客戶的痛點，客戶對你的信任感也會大大增強，合作的可能性相應(yīng)就會大大增加，擊不中客戶痛點，就會錯失發(fā)展機遇，痛點其實就是客戶的理想與現(xiàn)實之間的差距，也就是缺乏感，客戶的需求沒有得到滿足，或者沒有得到完全滿足，就會感到不滿意，產(chǎn)生缺乏感，而企業(yè)想要擊中客戶的痛點，獲得成交機會，就要準確的找到客戶的不滿意點或缺乏感在哪里。
2004年12月8日，華為與荷蘭Telfort簽訂合同，在荷蘭全境部署WCDMA網(wǎng)絡(luò)，當時的歐洲可是愛立信的根據(jù)地，客戶為什么會選擇華為呢?其根本原因就在于客戶站點獲取困難，站點建設(shè)成本高和租金過高，相比TCO(toltal cost of owenership，總擁有成本)來說，設(shè)備成本基本可以忽略。針對上述情況，華為向客戶推出了分布式基站解決方案，可以使客戶的TCO下降約50%，精準的集中了客戶痛點。
這個案例說明以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，絕不是掛在嘴上那么簡單的事，企業(yè)的成功必須構(gòu)筑在客戶價值的地基之上。
在2016年以前，全球智能手機幾乎都存在性能差、耗電快、卡頓、拍照效果不佳等諸多不足，而華為就準確的抓住了這些痛點，從手機的軟件和硬件兩方面進行深度研發(fā)，并搭載華為自主研發(fā)的麒麟960處理器，全面提升了手機的速度性能。
同時華為還使用了4000 mah更高密度的大容量電池和智電5.0技術(shù)支持superCharge快速技術(shù)，增加了電池續(xù)航時間和使用壽命。而且華為還與汽車領(lǐng)域的奢侈品牌保時捷合作，采用產(chǎn)品雙曲線設(shè)計，搭載徠卡雙鏡頭，最終設(shè)計出品了Mate9手機。這款手機發(fā)布后，由于滿足了消費者對手機性能、續(xù)航、拍照等多種需求，受到了消費者的追捧。不到一年，Mate9的銷量就突破了1000萬臺，Mate9的成功也表明，產(chǎn)品只有善于抓住客戶痛點，并能夠解決客戶痛點，才會獲得客戶的青睞，從而使產(chǎn)品在激烈的競爭中脫穎而出。
在對新員工培訓(xùn)期間，華為的培訓(xùn)老師曾講了一個產(chǎn)品設(shè)計的案例，在新員工進行討論，如果一個客戶吃牛肉總是塞牙，而市面上的牙簽都不好用，客戶提出需要一種質(zhì)量上乘的高端牙簽。那么我們該如何設(shè)計一款好的產(chǎn)品來滿足客戶的需求。結(jié)果是所有回答設(shè)計牙簽的同學(xué)都答錯了，最有效的答案是研究一款不塞牙的牛肉。
這個案例其實就是在引導(dǎo)新員工，讓大家明白，產(chǎn)品研發(fā)只有擊中客戶的痛點才是王道。搞一些花里胡俏的東西，根本不是解決辦法。
很多人可能以為，華為差異化的解決方案成就了華為，這絕對是錯誤的認識。任何急不中痛點的差異化都如同隔靴搔癢，只有在滿足客戶需求方面擊中痛點，才是真正的雪中送炭。而差異化不過是錦上添花，兩者的順序不能顛倒。特別對于研發(fā)人員來說，樹立正確的產(chǎn)品觀尤為重要。
要想找到痛點，準確診斷是關(guān)鍵。
很多客戶其實自己也不知道痛點在哪里，只是對現(xiàn)狀不滿意，就像人渾身不舒服一樣，但就是不知道哪出了問題。在這種情況下，準確診斷才是關(guān)鍵。
一些企業(yè)連續(xù)換了幾任營銷總裁，還是感到不滿意。原因在哪里呢?按照彼得·德魯克的觀點，一個職位如果先后有兩個或三個人擔任都失敗了，那么這個職位肯定是常人無法勝任的職位，就必須重新設(shè)計。所以這家企業(yè)的痛點不是沒有找到合適的營銷總裁，而是這個職位要求太高了，一般人根本達不到要求。即便有這樣的人，也是可意而不可求。因此必須降低職位要求。一塊巨石沒人扛得動，把它切割成幾塊，每個人扛一塊，才是問題解決之道?；谶@樣的理念，后來該企業(yè)把營銷部門按照客戶群分分成了幾個客戶部，問題也就迎刃而解了。
一切以客戶為中心，要求企業(yè)在面對客戶時，要分清是想賺客戶痛點的錢還是想賺客戶甜點的錢，知道客戶真實的需求動機是什么?弄清了客戶的需求動機后再放大客戶現(xiàn)有的痛點，激發(fā)客戶的利益需求。要知道，與甜點相比，痛點的驅(qū)動力往往會更大，因為痛苦是人們想要急切改變的狀態(tài)。
前文我們提到，客戶的痛點就是客戶的需，在尋找客戶痛點時，大多數(shù)人的思維都是直接拿著自己的產(chǎn)品或服務(wù)去推銷，試圖讓客戶認可自己產(chǎn)品的性能，但實際上，客戶需要的是一個合適的解決方案。所以在尋找痛點時，關(guān)鍵在于如何向客戶提出問題，通過提問題來了解客戶真正的需求是什么，自己的產(chǎn)品或服務(wù)能否幫客戶解決問題，如果不能，該怎么向客戶提出問題，來激發(fā)客戶的需求愿望。只有這樣，才能準確的診斷出客戶的痛點。
一般來說，以下兩種方法可以幫助我們有效診斷客戶的痛點;
第一，縱向診斷。
縱向診斷就是同一過程中，縱向去影響客戶使用產(chǎn)品的最大問題。比如，過去糖尿病人需要自己回家注射胰島素，大部分企業(yè)關(guān)注的也都是產(chǎn)品使用過程中的性能和風險，努力研發(fā)更純、更穩(wěn)定的胰島素產(chǎn)品。 但隨著胰島素程度的提高，再用性能和風險去抓客戶就很難了。
這時有的企業(yè)開始關(guān)注，阻礙客戶使用最大的問題是什么?經(jīng)過一番市場調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)很多人一是不想讓別人知道自己有糖尿病，二是覺得注射器使用起來非常麻煩。
這就是客戶新的痛點。一是企業(yè)開始轉(zhuǎn)變原來的戰(zhàn)略思維，開始在幫助客戶提升形象和使用方便性方面努力，最終研發(fā)出來B型胰島素，這種胰島素在使用時不容易被外人發(fā)現(xiàn)，而且還不用注射器注射，增強了使用的便利性。
可見，縱向診斷客戶痛點，就是找出行影響客戶使用產(chǎn)品環(huán)節(jié)中的所有因素，然后判斷哪個因素是客戶當前最大的障礙。
第二，橫向?qū)ふ摇?/p>
橫向?qū)ふ揖褪钱斔懈偁幷叨荚陉P(guān)注客戶的使用階段時，你要去尋找其他階段的痛點，比如在汽車行業(yè)，20世紀70年代是美國主打汽車的性能，但后來一些汽車企業(yè)發(fā)現(xiàn)，影響客戶購買汽車的因素不僅有性能，還有發(fā)生在使用階段的油價。當時正處于石油危機，即使汽車很便宜，高昂的油價也讓人感覺買得起汽車加不起油，這種情況下，日系汽車開始轉(zhuǎn)變思路，主打省油，結(jié)果一進入市場便大獲成功。
所以診斷客戶痛點，還要關(guān)注客戶使用的產(chǎn)品分為幾個階段，在哪個階段出現(xiàn)了阻礙他們消費的障礙，然后對癥下藥，這樣才能刺激客戶的消費欲望。
標簽： 客戶痛點
