2011年，一個來重慶采訪的香港TVB記者，在街頭發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：重慶每家肯德基的旁邊，似乎都開著一家“鄉(xiāng)村基”。
(資料圖)
不僅位置挨得近，“鄉(xiāng)村基”的裝潢也大都采用紅白配色，中文名搭配“CSC”三個字母，點餐服務(wù)西式流程化，除了菜單不一樣外，CSC鄉(xiāng)村基跟KFC肯德基類同地有些尷尬。對此TVB記者揶揄道：都說沿海城市才有創(chuàng)新，原來咱內(nèi)陸也有。
早在2007年，鄉(xiāng)村基就被來重慶出差的沈南鵬在人海中一眼叨中，順利地拿到了紅杉中國和海納亞洲的投資——這兩家機構(gòu)日后在互聯(lián)網(wǎng)投資圈呼風(fēng)喚雨，也側(cè)面顯示了當(dāng)年的鄉(xiāng)村基有多受追捧。
拿到投資后，鄉(xiāng)村基快速擴張，并在2010年申請紐交所上市。創(chuàng)始人李紅和團隊坐著投行租來的私人飛機，接連飛往香港、新加坡、波士頓、舊金山等地，向300多家基金公司路演，講述中式連鎖的崛起故事和要做“中國的麥當(dāng)勞”的野心。
2010年9月28日上市當(dāng)天，紐交所的副總裁特意用一頓中式餃子迎接了鄉(xiāng)村基敲鐘團隊，團隊滿懷著喜悅敲響了掛牌交易的鐘聲，“咚”地一聲響，鄉(xiāng)村基股價報收于26.45美元，比16.5美元的發(fā)行價高出接近50%，李紅身價更是直逼張?zhí)m。
6年后，鄉(xiāng)村基退市，上市時投資者花10塊錢買入，退市時大概能剩3塊。
鄉(xiāng)村基的故事并沒有新穎之處，跟無數(shù)試圖從區(qū)域走向全國的連鎖餐飲一樣，它的雄心隨著門店數(shù)量的增長而迅速墜落，門店難管、食客挑剔、成本飆升、增收不增利……等阻力逐一出現(xiàn)。擺在鄉(xiāng)村基們面前的，似乎是一道隱形的天花板。
這道天花板對那些只有一兩家店的餐廳，存在感不強，但當(dāng)連鎖數(shù)量超過5家時，它便無法忽視；50家時，它便展露猙獰；500家時，它則成為一堵堅硬的氣墻，這道氣墻幾乎困住了所有中式餐飲企業(yè)，阻止了一切成為“中國麥當(dāng)勞”的徒勞。
在一個“民以食為天”的國家，中國餐飲業(yè)向來不缺乏故事、吵鬧和新鮮，這個行業(yè)既培養(yǎng)了臺灣省名婿，也誕生過新加坡首富，英雄的飲食兒女一波接一波涌現(xiàn)，在經(jīng)歷過無數(shù)次銅墻鐵壁前的頭破血流后，餐飲的大小老板們不得不承認(rèn)一件事：
在中國做餐飲，其實是一件地獄級難的事情。
01
翻臺率的故事
一個剛畢業(yè)的消費分析師面對一個比自己大20歲的餐飲老板，往往會用一個問句來給自己壯膽：你的「單店模型」是什么？
每個身上都是蔥花和油煙味兒的老板想要融資擴張，就必須對「單店模型」這個詞打起100分的精神。事實上，飲食口味千奇百怪，投資者(尤其是海外)很難判斷煲仔飯和黃燜雞誰更受歡迎，但「單店模型」卻是全球資本通用的餐飲語言。
計算單店模型，中式餐飲老板們首先要把炸煮煎燉炒、燜溜焗氽煲等傳統(tǒng)廚房術(shù)語，換成現(xiàn)代餐飲新詞：人效、坪效，品效、時效、動線、復(fù)購、客單、SOP、SKU、OFC、應(yīng)產(chǎn)率、凈料率、成本率……以及最熱的詞兒——翻臺率。
翻臺率不是衡量一家餐廳能否盈利和擴張的唯一指標(biāo)，但一定是最有名的那個。原因在于它足夠的簡單和普世，可以做到跨公司觀測一家餐企的邊際效益，而其外在表現(xiàn)又是能引發(fā)傳播效應(yīng)的排隊等號，這是資本市場和媒體的最愛。
當(dāng)然，在中國餐飲的早期階段，沒人在乎翻臺率。
中國第一代“餐王”是以全聚德為代表的國營飯館們。在80年代，它們出現(xiàn)在新聞聯(lián)播里的概率都要遠高于你在街頭上見到的頻率，客源一半是公務(wù)宴請，一半是外來游客，在那個去飯館還要用糧票的時代，普通人根本吃不起。
陳曉卿在圓桌派第二季里講了一個段子，說是80年代北京一家國營飯店，在墻上貼著“絕不無故毆打顧客”，令人感到暖心。因此，那會兒翻臺率這種西方資本主義的一套斷然是沒有的，國營服務(wù)員大姐的翻臉率的確可以統(tǒng)計一下。
第二代餐王屬于順峰、凈雅、湘鄂情和俏江南們。誕生背景是90年代兩大變化，一是1995年我國正式實行5天工作制，人們工作外的應(yīng)酬變多；二是1994年啟動的分稅制改革，“跑部錢進”養(yǎng)肥了一眾所謂高端餐飲連鎖企業(yè)。
極致的代表是湘鄂情，其核心能力不是翻臺，而是選址：湘鄂情的定慧寺店離總參干休所200米，月壇店離發(fā)改委300米，西單店干脆開在武警招待所院內(nèi)，這種能力最終把它送上了一個比315晚會還猛的節(jié)目——中紀(jì)委廉政紀(jì)錄片。
2012年八項規(guī)定出臺之后，中高端餐飲的老故事已經(jīng)徹底結(jié)束，接替湘鄂情俏江南“餐王”位置的是一批大眾餐飲連鎖企業(yè)，支撐它們的不再是中華老字號牌匾和三公消費政商關(guān)系，而是從冷鏈技術(shù)到中央廚房的整套工業(yè)化餐飲體系。
當(dāng)餐館經(jīng)營的效率指標(biāo)可以量化，“翻臺率”便成為主角，成為媒體、VC和餐企老板嘴邊的高頻詞匯。
這也是無奈的選擇——提升翻臺率不容易，但優(yōu)化其他指標(biāo)則更難。比如提升客單價和翻臺率都能增加效益，但對于恩格爾系數(shù)仍然在30%以上的中國來說，漲價等于找死，消費者選擇寧愿花時間排隊，也不愿意花錢省時間。
而且還有一個奇怪但有意思的現(xiàn)象，就是排隊的店越有人排隊，這或許是中國消費者的心理——羊群效應(yīng)，排隊的越排越多。排隊才能創(chuàng)造排隊，有排隊的餐廳排再久都有“值得”感，而沒有排隊的餐廳，會被大部分消費者過門而不進。
如何提升翻臺率？餐飲企業(yè)用小學(xué)數(shù)學(xué)知識也能對用餐時間進行細(xì)致拆解：用餐時間=找位時間+點餐時間+備餐時間+送餐時間+就餐時間+結(jié)賬時間+剔牙擦嘴聊天磨蹭時間。要追求極致的翻臺率，就要從每一個環(huán)節(jié)里摳時間。
于是，一場圍繞“翻臺率”的奇葩競賽就這樣開始了。
02
工業(yè)化的食堂
追求翻臺率的餐廳：既希望你常來，但又希望你別待太久，最好是用餐結(jié)束后就趕緊走，他好約下一桌。
為了達到這個目的，餐廳們一方面要有一套真本事，無論是口味還是性價比，總要有能吸引顧客排隊的絕活，畢竟沒有人排隊的餐廳連翻臺的基礎(chǔ)都沒有；但另一方面，從你進店的那一刻，餐廳就設(shè)計了無數(shù)的套路來讓你趕緊run。
有「篩選客戶大法」，比如港股上市公司“九毛九”旗下的太二酸菜魚，明確規(guī)定“超過4人就餐不接待”，而且強調(diào)“本店不接受拼桌、不加位”，這樣就隔絕了大量邊吃飯邊聊天的客流，其翻臺率在疫情前的2019年一度能夠做到4.8。
有「暗示結(jié)賬大法」，比如你在餐廳吃飯，如果發(fā)現(xiàn)服務(wù)員特別殷勤，吃完一道菜就馬上過來收走餐盤，別想太多，一方面他們的確是在保持桌面干凈，另一方面他們也在用頻繁收空盤子的方式來提醒你趕緊吃完，然后趕緊結(jié)賬走人。
有「心機攆人大法」，比如某家餐廳會在用餐高峰期，讓幾個服務(wù)員穿上特色服裝，扛著收音機，高分貝地播放時快節(jié)奏的流行歌曲，后面服務(wù)員再跟著尬舞，既營造出年輕的氛圍，嘈雜的場景又讓顧客不自覺地加快了用餐速度。
有「制造擁擠大法」，比如很多餐廳會在裝修時額外安裝一個可推拉的隔板，能夠把餐廳的1/3左右位置分隔開。店里人少時便把這個屏障拉上，刻意把餐廳經(jīng)營面積縮小，餐廳里的人氣看起來就很高，當(dāng)剩余空間客滿甚至還能制造排隊。
這些都是一些小打小鬧，真正提升翻臺率，還需要在菜品上下功夫。
第一個手段是縮減SKU，即減少菜品的種類。一方面可以減少顧客選擇的時間，一方面可以減少備餐時間，縮小廚房面積，降低對廚師的依賴。當(dāng)然，在降低SKU的同時還要維持一兩款爆品(或大單品)，否則消費者也很難買單。
以前的中餐廳大都動輒幾百種SKU，菜單是厚厚的一本。而現(xiàn)在大多數(shù)中式連鎖餐飲，菜單往往就是一張薄薄的紙，SKU都會降低到30道、20道，而一些主打拉面、烤魚、米粉、水餃等快餐連鎖，菜品少于10道也不足為奇。
第二個手段是加快出餐速度。這方面手法繁多，比如西貝的主力單品牛大骨，都是事先烹飪好的，顧客下單后幾分鐘就能上菜，西貝的其他菜品也大都是易制作的或者半加工的菜品，否則服務(wù)員哪里敢用沙漏來給你計時？
更快的出餐速度是使用料理包。連鎖餐飲的中央廚房將菜品制作過程逐一拆解，并通過中央廚房制成預(yù)制包，然后用冷鏈配送到門店，只留最后一道工藝在店里進行。優(yōu)點是成本低、出餐快、口味統(tǒng)一，缺點是不能讓顧客知道。
第三個手段是選擇賽道，贏在起跑線。比如火鍋賽道就遠勝于其他菜系，因此也誕生了最多的規(guī)?；髽I(yè)。而拉面、米線、水餃、炸雞等品類滲透率高、消費頻率高，已經(jīng)無需再次進行市場教育，也是不錯的賽道。
最近兩年刷屏的餐飲品牌，如老鄉(xiāng)雞、陳香貴、馬記永、大米先生(鄉(xiāng)村基旗下品牌)等，基本上把能用的都用上了——賽道選擇、爆品策略、縮減SKU、店內(nèi)工序簡化、服務(wù)自助化等。它們是最新一批向“中國麥當(dāng)勞”沖塔的選手。
不按照這些策略做的餐企，只會被率先這樣做的餐企卷死。
如果回過頭來看這些所謂成功的中式連鎖餐飲，就會發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實：吃飯要排隊、菜品SKU有限、就餐時間被催促、服務(wù)基本靠自助、食物通常是價格不貴且能果腹的基本碳水——這不就是學(xué)校食堂，或者工地食堂嗎？
但假如一家餐飲企業(yè)，既能夠維持極高的翻臺率，門口等號的排成長隊，效率媲美工業(yè)食堂，又能讓打工人有種品質(zhì)生活的錯覺，甚至甘愿在抖音小紅薯朋友圈上打卡。如果做到這一點，這家企業(yè)就能高枕無憂了嗎？
答案可能是否定的?；蛘邠Q句話說：當(dāng)你把一家餐飲企業(yè)做到極致的時候，一切仍然可能是徒勞。
03
舌尖上的詛咒
能把中式餐飲做到極致的，有且只有海底撈——它啟發(fā)了無數(shù)餐飲企業(yè)，但又預(yù)示了它們的宿命。
海底撈曾經(jīng)的牛逼之處無需贅言了，這里引用一位投資人的評價：“目前所有的餐飲企業(yè)，都沒有能在經(jīng)營創(chuàng)新方面超過海底撈的，它是一覽眾山小的存在，無論是品質(zhì)把控，員工激勵，供應(yīng)鏈，管理機制，都沒有能超過它的。”
海底撈被資本市場奉為神話，也成了中國餐飲行業(yè)的一盞明燈，盡管號稱「學(xué)不會」，但無數(shù)餐飲老板內(nèi)心都有一個“長大后我就成了你”的夢想，他們尤其羨慕的，是海底撈的翻臺率能在不斷擴店的情況下長期保持在4~5之間。
這種翻臺率帶來了難以想象的紅利。比如說海底撈很多門店的租金收入比只有5%，意味著只有5%的收入是用來付房租，而行業(yè)內(nèi)的平均值是10%-15%。很多商場的房東愿意給海底撈去減免租金，就是因為它可以給商場帶流量。
2010年海底撈只有51家門店時，張勇就對自家的翻臺率充滿驕傲：“好多人學(xué)海底撈學(xué)不來，就是翻臺上不來，翻不過就賠錢。我賺的就是(翻臺率)那最后一點點，前面都支付給員工和供應(yīng)商了，公司的利潤就在于多翻的部分。”
到了2020年，海底撈逆勢擴店，更是讓市場瘋狂追捧。邏輯是大疫之下小餐飲出清，購物中心的攤位優(yōu)惠出租，海底撈趁機抄底必有厚報。這一年海底撈新開店達到544家，比前兩年的總和還多，市值一度達4500億港幣。
但突然之間，海底撈的翻臺率從同店的4.8次/天，減少到了2021年同店的3.5次/天，肉眼可見地下滑。
是擴張導(dǎo)致品質(zhì)下滑嗎？恐怕不是。筆者作為海底撈的黑海會員，基本每個月都會去吃海底撈(這兩個月除外)，感覺海底撈的菜品口味沒什么變化，飽和服務(wù)也沒有什變化，令人尷尬、社死、但又很喜歡的生日歌也沒有變化。
是純粹被疫情的影響嗎？恐怕也不是。實際上，在疫情影響幾乎消退的2020年下半年和2021年上半年，海底撈大量老門店的翻臺率還是相比出現(xiàn)了下滑，而同期很多網(wǎng)紅新品牌卻在高歌猛進，翻臺率迅速恢復(fù)甚至創(chuàng)新高。
是火鍋行業(yè)到了天花板嗎？恐怕也不是。眾所周知，火鍋行業(yè)的集中度非常低，海底撈雖然是這個領(lǐng)域連鎖的第一名，但市場占有率可能不到4%。大量腰部競爭對手如巴奴、湊湊、珮姐、周師兄等新品牌還在全國跑馬圈地。
原因可能是海底撈自己最不愿意承認(rèn)的那個：顧客可能沒有那么喜歡吃了。
資本市場和餐飲老板在尋找“中國麥當(dāng)勞”時，往往會產(chǎn)生一種錯覺，認(rèn)為中餐跟西餐一樣，一旦標(biāo)準(zhǔn)化以后就能形成了馬太效應(yīng)，龍頭效應(yīng)特別的明顯，像麥當(dāng)勞漢堡王肯德基等巨頭，菜品幾十年不更新也一樣能活下去。
但中餐的不同在于：中國人在吃的方面可選的東西太多了。即使是飽腹型食物，中國人也有面食、米線、包子、餃子、蓋澆飯等選擇，每一類都有十幾甚至幾十種細(xì)分。而在人均100元以上選擇更是多到讓老外瞠目結(jié)舌。
在中端火鍋這個品類上，海底撈的口味雖然穩(wěn)定，但遠未能達到一統(tǒng)中國人味蕾的級別，其同價位的競爭對手爭奇斗妍，不斷推陳出新挑逗食客的欲望。當(dāng)你對同一種口味和服務(wù)略干厭倦時，就很難不把腿邁進其他店里。
海底撈并不是沒有意識到這個問題，也在不斷開發(fā)諸如冒菜、面食等，但進入的每一個領(lǐng)域都有卷到極致的對手，創(chuàng)辦一個新品牌豈是那么容易？中式餐飲無法像麥當(dāng)勞那樣，70年只靠幾個核心SKU，就能永遠留住食客的胃。
海底撈面臨的問題，所有中餐企業(yè)都會面臨。一旦食客的口味變化，那些為了提升翻臺率所做的努力，都會不堪一擊。
有人可能會爭辯：人們會永遠喜歡拉面，餃子和蓋澆飯，這些基礎(chǔ)品類會長盛不衰。這其實低估了中式餐飲的創(chuàng)新速度——你做的拉面再好吃，恐怕也會有一家對手改良創(chuàng)新且比你更便宜，味千拉面和慶豐包子的案例擺在眼前。
翻臺率和“單店模型”里的那些指標(biāo)，能預(yù)測一家企業(yè)的利潤，但卻無法預(yù)測食客們的味蕾。越是美食荒漠的國家，越可能誕生長盛不衰的連鎖餐飲——食客們要求低，易滿足，而對于美食繁榮的國度，餐飲行業(yè)可能天然就分散。
中餐的浩瀚博大對中國人來說，是舌尖上的幸福，但對餐飲企業(yè)來說，這就是舌尖上的詛咒。
04
餐飲的八十一難
徐新曾經(jīng)反問一位前來討教餐飲投資經(jīng)驗的VC同行：“難道你對餐飲賽道還不死心嗎？”
這話帶點兒情緒是有原因的。2007年，徐新的今日資本投資了真功夫，也曾懷著挖掘“中國麥當(dāng)勞”的愿望。真功夫當(dāng)時號稱“中式餐飲標(biāo)準(zhǔn)化第一品牌”，但后來陷入離婚、撕逼、入獄等一系列狗血事件，如今門店尚存，勢頭早無。
幾十年以來，試圖打造餐飲帝國的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但這個行業(yè)埋葬了太多曾經(jīng)盛極一時的名字，從快餐的榮華雞、紅高粱、一茶一坐，到中端的小肥羊、譚魚頭、金錢豹，再到高端的靜雅、湘鄂情、俏江南，無數(shù)人折戟沉沙。
在老鄉(xiāng)雞、陳香貴、大米先生高速擴張的同時，昔日的真功夫、永和大王、味千拉面卻在步履蹣跚。沈南鵬投鄉(xiāng)村基、徐新投真功夫時，未必會想到它們會衰落如此之快，而這些年投新消費的人，前方又會有什么坑在等著他們？
2020年之后，餐飲業(yè)從蒼蠅館子到連鎖巨頭，沒有一個容易和輕松的。
那些夫妻老婆店，既要躲避各種加盟的巨坑，還要起早貪黑料理生意，即使一切順利，大都也只能賺到兩口子的工資；那些有點兒規(guī)模的餐企，則要一方面應(yīng)付囊中羞澀不接受漲價的消費者，一方面應(yīng)付食材，人工，房租三座大山。
而那些經(jīng)過千卷萬卷、把“單店模型”打磨到完美，把翻臺率做到極致、已經(jīng)形成規(guī)模的大型連鎖餐飲，則要警惕消費者口味的變化。他們已經(jīng)能從遠處眺望到麥當(dāng)勞的塔尖，但舌尖上的詛咒，會像一堵氣墻一樣阻擋住他們。
而黑天鵝則對他們一視同仁：5月的上海，連鎖店的企業(yè)家在朋友圈里發(fā)泄，羊肉館的小老板在鐵板后吶喊。
在中國做餐飲，可能就像90年代連鎖餐飲“紅高粱”創(chuàng)始人喬贏寫的那本自傳所預(yù)示的那樣：主標(biāo)題叫做《我挑戰(zhàn)了麥當(dāng)勞》，副標(biāo)題叫做“一本獄中寫就的勵志書”。中國餐飲的老板們，注定要經(jīng)歷九九八十一難。
（文章來源：第一財經(jīng)）
標(biāo)簽： 九九八十一難
