縱觀世界商業(yè)史，有些企業(yè)久經(jīng)風(fēng)雨沉浮而基業(yè)長青，但更多的企業(yè)猶如曇花一現(xiàn)。前者為什么可以穿越行業(yè)周期而屹立不倒？沃倫·巴菲特的回答是：偉大的企業(yè)必須擁有偉大的護城河。
在2007年巴菲特致股東的信中，有這樣一段關(guān)于護城河的精彩闡述：“一家真正稱得上偉大的企業(yè)，必須擁有一條堅固持久的‘護城河’，保護企業(yè)享有很高的投資回報。資本主義的經(jīng)濟機制本身注定了那些能夠賺取很高投資回報的企業(yè)‘城堡’會一再受到競爭對手的進攻。企業(yè)要想持續(xù)取得成功，擁有讓競爭對手望而生畏的競爭堡壘至關(guān)重要……有太多企業(yè)就像‘羅馬焰火筒’一樣輝煌一時，但它們的護城河事后證明只是個擺設(shè)而已?！?/p>
與巴菲特的觀點一脈相承，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授布魯斯·格林沃爾德在《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護城河》一書中，對多個經(jīng)典商業(yè)案例進行深入分析，形成了對企業(yè)護城河的有益思辨，抽絲剝繭般地幫助讀者重新審視企業(yè)長期價值的源泉。
競爭優(yōu)勢的真正來源
作為競爭優(yōu)勢理論的開創(chuàng)者，邁克爾·波特提出了“五力”模型，他認為在行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，即現(xiàn)有競爭者的競爭力、潛在進入者的威脅力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的議價能力。同時，波特認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：低成本和差異化?！耙粋€企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上對相對成本和差異化有所作為……超凡的獲利能力從邏輯上說只能來自于低成本和差異化中的高定價?！?/p>
格林沃爾德在《競爭優(yōu)勢》中對波特的理論進行了批判繼承。一方面，格林沃爾德認為，只有三種真正的競爭優(yōu)勢——供給側(cè)競爭優(yōu)勢(有競爭力的成本)、需求側(cè)競爭優(yōu)勢(客戶鎖定)和基于客戶鎖定的規(guī)模經(jīng)濟效益。另一方面，格林沃爾德認為“波特五力”中潛在進入者的威脅至關(guān)重要，進入壁壘的高低直接決定了行業(yè)的競爭程度和競爭格局，在沒有進入壁壘的行業(yè)中，在位企業(yè)的價值提升只能寄希望于提高運營效率。
一直以來，無論是差異化，還是差異化所形成的品牌，都被投資者視為競爭優(yōu)勢的來源。甚至是羽翼未豐的商科生都曾被告誡，制定任何可靠戰(zhàn)略的第一步就是讓自己的產(chǎn)品與競爭對手形成差異化。而從國內(nèi)消費服務(wù)業(yè)的演變來看，隨著必選消費基本普及和渠道下沉趨于結(jié)束，電商作為高效的零售和分銷模式，其GMV增速也開始出現(xiàn)放緩，加上“抖快”等大流量平臺加入廝殺，整個行業(yè)的大邏輯開始從過去的需求增長、渠道下沉和效率提升，逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品供給的創(chuàng)新度和差異化。
即便如此，格林沃爾德的劃分仍然更能觸及商業(yè)本質(zhì)。因為真正在企業(yè)競爭中起決定性作用的，是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)對于客戶的鎖定，以及由此形成的進入壁壘，而非差異化本身。缺少進入壁壘的企業(yè)很難通過差異化擺脫無休止的高度競爭，只能被迫陷入競爭、差異化、再競爭、再差異化的怪圈。就像汽車、家電、零售、航空、餐飲等領(lǐng)域的很多企業(yè)，不斷推出所謂差異化產(chǎn)品和服務(wù)搶占市場，但長期混戰(zhàn)的行業(yè)格局已經(jīng)說明了一切。
高端現(xiàn)制茶飲困境：
一只璀璨的“羅馬焰火筒”
企業(yè)戰(zhàn)略最難之處，是如何在長期競爭的不確定性中建立起獨一無二的競爭優(yōu)勢；而“護城河”理論在本質(zhì)上是要判斷企業(yè)是否擁有能夠穿越周期波動的壁壘，從而帶來相對確定的投資回報。因此，當越來越多的資本開始瘋狂涌入新消費賽道，對不少耳熟能詳?shù)木W(wǎng)紅品牌慷慨估值，我們要知道，看似前景廣闊的新消費并非都是極具投資吸引力的好生意——高端現(xiàn)制茶飲就是一個典型的案例。
2015-2020年，中國現(xiàn)制茶飲市場總規(guī)模由422億元增至1136億元，復(fù)合增速21.9%。其中，高端現(xiàn)制茶飲擁有超越市場平均的增速水平，同期銷售規(guī)模復(fù)合增速高達75.8%，遠超中端現(xiàn)制茶飲21.2%的復(fù)合增速和低端現(xiàn)制茶飲16.4%的復(fù)合增速。
但擁有高增速的高端現(xiàn)制茶飲，其進入壁壘卻并非長溝深塹。從制作流程上看，現(xiàn)制茶飲相較傳統(tǒng)餐飲更加簡單易學(xué)，原料加工配比、成品包裝過程不存在任何技術(shù)門檻，整個行業(yè)夠得上是競爭優(yōu)勢的只有品牌力。但如前文所說，品牌本身不能形成護城河，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代社交媒體的高度發(fā)達和品牌傳播的提速，新進入者的準入門檻反而被大大削弱。
雖然在位企業(yè)積極推出新品，試圖打造產(chǎn)品差異化，但不得不承認，消費者對于單價在20元以上的高端現(xiàn)制茶飲和單價在15-20元的中端現(xiàn)制茶飲不存在明顯的心理區(qū)隔。而且隨著年輕一代消費者越來越難以取悅，高端現(xiàn)制茶飲的創(chuàng)新難度與日俱增，爆款產(chǎn)品的生命周期越來越短暫。即便在位企業(yè)成功推出爆款新品，通過營銷等手段進行差異化的自我標榜，但較低的技術(shù)門檻和抄襲成風(fēng)的行業(yè)慣例，最終導(dǎo)致再多拍案叫絕的創(chuàng)意也難逃同質(zhì)化的宿命。
令人遺憾的是，當整個行業(yè)為了迎合消費者的挑剔訴求而陷入極度“內(nèi)卷”，在位企業(yè)仍不具備客戶鎖定的優(yōu)勢。在《競爭優(yōu)勢》中，客戶鎖定有三個原因——習(xí)慣、轉(zhuǎn)換成本、搜尋成本。但現(xiàn)制茶飲的低成癮性不足以保證復(fù)購，可轉(zhuǎn)換成本和搜尋成本又幾乎為零，這讓喜新厭舊的消費者難以維系對于某個品牌的忠誠度。當消費者在多個品牌之間來回搖擺，思考著今天要“幸臨”哪個品牌的時候，話語權(quán)的天平已經(jīng)發(fā)生傾斜。
這時，格林沃爾德的忠告或許會顯得格外有意義：“當市場中不存在競爭優(yōu)勢時，企業(yè)最好忘記與戰(zhàn)略和遠景相關(guān)的夢想，致力于盡可能地高效運營。”不過，在一個沒有進入壁壘的行業(yè)，效率高的企業(yè)最多也只能獲得正常的投入資本回報率。
（文章來源：證券市場紅周刊）
標簽： 競爭優(yōu)勢
